每當(dāng)有新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段或者在試產(chǎn)階段就要制定產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)，如何去分解和制定質(zhì)量目標(biāo)呢，其實(shí)質(zhì)量目標(biāo)的分解通常有以下3種方法：

一是依據(jù)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程建立。

一個(gè)組織總質(zhì)量目標(biāo)通常包含有產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的目標(biāo)要求，就其產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程而言，其間又有許多分過(guò)程或子過(guò)程，而每一個(gè)分過(guò)程或子過(guò)程又可細(xì)分為更小的過(guò)程。

在按質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行分解時(shí)，需要仔細(xì)地分析總質(zhì)量目標(biāo)涉及哪些過(guò)程、各過(guò)程需要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)等。機(jī)構(gòu)相對(duì)綜合和產(chǎn)品較為單一的組織，采用此方法較為可行，也便于測(cè)量監(jiān)控。

二是自上而下與自下而上或兩種方法相結(jié)合進(jìn)行目標(biāo)建立。

這種方法通常適用大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品或服務(wù)較為復(fù)雜、管理層次多的組織。這種組織往往成立一套體系工作小組，經(jīng)過(guò)分析討論，制定各個(gè)部門(mén)以及各級(jí)管理層的質(zhì)量目標(biāo)。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是制定的目標(biāo)相對(duì)較全面，效率較高;缺點(diǎn)是各個(gè)目標(biāo)之間的接口銜接有難度，不一定都適用。

三是按職能分解法建立。

就筆者參與審核過(guò)的組織，大多采用的是這種方法，這種方法操作上比較方便。

首先，執(zhí)行ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的組織都規(guī)定了組織內(nèi)不同崗位人員的質(zhì)量職責(zé)，這種職責(zé)可覆蓋標(biāo)準(zhǔn)的全部條款要求。按職能分解目標(biāo)能確保質(zhì)量管理體系有效運(yùn)行，并覆蓋組織所有相關(guān)的職能和層次。

例如，某組織的總質(zhì)量目標(biāo)之一是“顧客滿(mǎn)意率>98%”，在組織的質(zhì)量職責(zé)分配文件中規(guī)定由銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)顧客要求的確定法律法規(guī)的符合性、合同評(píng)審、顧客溝通、顧客滿(mǎn)意等，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程和控制，質(zhì)檢部負(fù)責(zé)原材料檢驗(yàn)和過(guò)程及最終產(chǎn)品檢驗(yàn)等，則質(zhì)量目標(biāo)可以分解為：

銷(xiāo)售部質(zhì)量目標(biāo)：

(1)合同評(píng)審100%按規(guī)定要求進(jìn)行;

(2)顧客滿(mǎn)意率>98%(每半年對(duì)顧客進(jìn)行一次調(diào)查，每次調(diào)查不低于80%的客戶(hù));顧客有效意見(jiàn)投訴100%處理。分別對(duì)應(yīng)條款7.2、條款8.2.1。

生產(chǎn)部質(zhì)量目標(biāo)：

(1)生產(chǎn)計(jì)劃完成率99%;

(2)工藝執(zhí)行率100%;

(3)設(shè)備完好率98%。

質(zhì)檢部質(zhì)量目標(biāo)：

(1)A類(lèi)材料采購(gòu)產(chǎn)品100%進(jìn)行驗(yàn)證或檢驗(yàn);

(2)B類(lèi)材料采購(gòu)產(chǎn)品100%進(jìn)行外觀檢驗(yàn)和數(shù)量、品種核對(duì);

(3)每批產(chǎn)品首件必檢、主要工序2小時(shí)巡檢一次，每次檢驗(yàn)5只產(chǎn)品，成品不發(fā)生錯(cuò)漏檢。

質(zhì)量目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)后，每個(gè)部門(mén)應(yīng)就每個(gè)工作崗位制定對(duì)應(yīng)的質(zhì)量目標(biāo)。

如銷(xiāo)售部共有5個(gè)業(yè)務(wù)員：一個(gè)經(jīng)理，一個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)、兩個(gè)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)、一個(gè)綜合管理，應(yīng)就上述崗位進(jìn)一步分解為：

經(jīng)理的質(zhì)量目標(biāo)：

每月對(duì)部門(mén)工作人員質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考核，提出書(shū)面考核報(bào)告(盡可能與工作績(jī)效考核相結(jié)合，這樣可提高可操作性)。對(duì)未能按管理要求進(jìn)行合同評(píng)審和及時(shí)處理顧客意見(jiàn)投訴的，目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)的督促當(dāng)事人采取糾正措施，并在下月進(jìn)行檢查考核處置。

國(guó)際、國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)員質(zhì)量目標(biāo)：

(1)按合同評(píng)審規(guī)定的權(quán)限進(jìn)行合同評(píng)審;

(2)及時(shí)進(jìn)行顧客溝通并記錄;

(3)顧客有效意見(jiàn)投訴100%處理。

綜合管理員質(zhì)量目標(biāo)：

(1)簽署好的合同，按顧客時(shí)限的要求制作計(jì)劃及時(shí)下達(dá)各部門(mén);

(2)定期收集整理合同裝訂成冊(cè);

(3)按目標(biāo)要求進(jìn)行顧客調(diào)查并統(tǒng)計(jì)。

建立質(zhì)量目標(biāo)時(shí)須注意的問(wèn)題：

質(zhì)量目標(biāo)的分解為組織監(jiān)視與測(cè)量質(zhì)量管理體系的有效性提供了明確的依據(jù)。

在制定質(zhì)量目標(biāo)時(shí)，

一是注意質(zhì)量目標(biāo)的可測(cè)量性，要避免簡(jiǎn)單地將公司目標(biāo)直接完整地轉(zhuǎn)為部門(mén)目標(biāo)，不要出現(xiàn)“認(rèn)真”、“保證”等含糊不清的用詞;有些目標(biāo)不一定量化，但一定要可測(cè)量。

二是質(zhì)量目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)并具有挑戰(zhàn)性，既要避免制定高不可攀的目標(biāo)，又要防止將已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或輕易能達(dá)到的目標(biāo)定為新目標(biāo)。

三是組織應(yīng)將長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃與不同時(shí)期的質(zhì)量目標(biāo)相結(jié)合，制定出短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)，短期目標(biāo)可以每年制定，定期監(jiān)視與測(cè)量，并在管理評(píng)審時(shí)加以評(píng)價(jià)以確定是否適宜，有無(wú)修改完善的需要。

四是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后應(yīng)重新制定，提出更高的目標(biāo)，如果目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)應(yīng)分析原因并制定糾正措施，以不斷提升體系運(yùn)行的有效性，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)。